109052, Москва, ул. Подъемная, д. 12, стр. 1
Независимый
гостиничный
альянс
+7 (929) 660-20-25
пн-пт, 9.00-19.00 мск
mail@openhospitality.org
Главная
Для гостиниц
О нас
Мероприятия
Статьи
Услуги
109052, Москва, ул. Подъемная, д. 12, стр. 1
Независимый
гостиничный
альянс
+7 (929) 660-20-25
пн-пт, 9.00-19.00 мск
mail@openhospitality.org
Главная
Для гостиниц
О нас
Мероприятия
Статьи
Услуги
+7 (929) 660-20-25
mail@openhospitality.org
109052, Москва, ул. Подъемная, д. 12, стр. 1
пн-пт 9.00-19.00 мск

Отель «все включено»: как мы навели порядок в системе бронирования, ценообразовании и скриптах — и нашли 30% резерва роста

Загородный отель «Фореста Фестиваль Парк» 4* (Московская область, 35 км от МКАД).

Отель «все включено»: как мы навели порядок в системе бронирования, ценообразовании и скриптах — и нашли 30% резерва роста

Загородный отель «Фореста Фестиваль Парк» 4* (Московская область, 35 км от МКАД).
О проекте
Загородный отель «Фореста Фестиваль Парк» (Московская область, д. Прохорово, Санаторная ул., вл. 3).

Категория 4*, концепция «Все включено» (включая алкоголь). Один из немногих объектов в ближнем Подмосковье с полноценным All Inclusive.

Инфраструктура:
  • Номерной фонд: 140 номеров (от стандартов до коттеджей).
  • Питание: 2 ресторана, шведская линия, детский стол.
  • Оздоровление: крытый и открытый бассейны, SPA-комплекс (сауна, хамам, купель), массажный кабинет.
  • MICE и события: 8 банкетных залов (вместимость до 250 персон), шатры, переговорные.
  • Досуг: круглогодичная анимация, мини-зоопарк, тир, пейнтбол, рыбалка, мангальные зоны, веревочный парк, каток и тюбинги зимой.
  • Расположение: 35 км от МКАД по Симферопольскому шоссе (30−40 минут на авто).

Портрет гостя на момент аудита: 
  • Индивидуальные гости (семьи с детьми, пары, компании друзей) — основной костяк клиентской базы.  В основном это гости из Москвы и Подмосковья, с доходом среднего уровня и выше среднего.
  • Гости с оздоровительными потребностями: перспективный сегмент для роста выручки. 
  • Спортивные группы: перспективный сегмент. 
  • Корпоративные клиенты (MICE): В основном — представители малого бизнеса, но их доля в общей базе клиентов они занимают меньшую долю. 
  • Свадебная аудитория
  • Групповые туры
Проблема, с которой обратился собственник:
Отель обладал мощной территорией и набором услуг, но коммерческие показатели были ниже рынка: 
  • Загрузка колебалась на среднем уровне в пик сезона, отель не использовал весь свой потециал. 
  • Репутация падала: на ключевых OTA (Островок, Ozon Travel), требовалось реализовать меры по стимулированию роста рейтинга за счет повышения NPS. 
При этом собственник регулярно утверждал бюджеты на маркетинг, но не видел прозрачной отчетности и роста.
Задачи:
  1. Провести полный аудит коммерческой деятельности: маркетинг, продажи, ценообразование, CRM, репутация, реклама, отдел бронирования.  Выяснить, почему при дорогой инфраструктуре и штатном коммерческом директоре отель теряет долю рынка.
  2. Разработать и запустить работающие процессы вместо «решений в мессенджерах» и "интуитивных скидок". Сделать коммерцию прозрачной и управляемой.
  3. Стабилизировать ADR (среднюю цену номера), снизить зависимость от дорогих OTA (Ostrovok) и вернуть упущенную выручку без увеличения рекламного бюджета.

Для решения задач собственника команда НГА провела детальную диагностику 22 блоков коммерческой деятельности отеля. Аудит длился 45 дней, были проанализированы бронирования, записи звонков, отзывы гостей, вся структура сайта и рекламные кабинеты.
Фото: официальный сайт отеля «Фореста Фестиваль Парк»
Что было сделано:
  • Разработали систему маркетинга исходя из интересов разных сегментов гостей
Главный вывод: в отеле не было маркетинга и продаж как системы. Были люди, были расходы, но не было управленческого контура.

У отеля отсутствовали четкие данные о составе гостей (не было сегментации) и не было понимания того, какая аудитория для отеля наиболее желательна с точки зрения маржинальности, сезонности и сервиса. В результате, обладая развитой для курорта инфраструктурой, отель фактически воспринимается как массовый формат «все включено» со слабым сервисом. Ключевая причина — отсутствие продуктовой сегментации: разные категории гостей смешивались, что приводило к обманутым ожиданиям от отдыха и недовольству гостей.
Следовательно, важной целью стало сформировать понятную и предсказуемую ценность для разных сегментов гостей.

Ключевые направления работы:

  • Внедрили  обязательную сегментацию в PMS (код рынка: Сайт, ИНД, OTA, КОРП/MICE, ТО, WED, СПОРТ). Теперь каждый заезд привязан к сегменту, что дает возможность управлять доходностью.
  • Выделили высокодоходный сегмент (на основе анализа среднего чека): семьи с детьми, гости с оздоровительными потребностями, свадьбы, корпоративы, события.
  • Разработали различные линейки продуктов: для семей, пар, гостей с оздоровительными потребностями и MICE;
  • Разработали различные сегментированные KPI: NPS, частота визитов, средний чек, LTV, доля прямых продаж по каждому сегменту;
  • Разработали рекомендации по развитию персонализированных коммуникаций на всех этапах цикла гостя — от первого запроса до повторного визита;
  • Создали условия для роста прямых продаж и формирование долгосрочных B2B-партнерств.
  • Вскрыли «черную дыру» в рекламе Яндекс. Директ: при хорошем рекламном бюджете кампании показывали неудовлетворительную эффективность
Что обнаружили в ходе аналитики:
    • Рекламный кабинет Яндекс. Директ был зарегистрирован на личную почту уволившегося сотрудника. Доступа к нему у отеля не было.
    • Оплата рекламы шла через третье юридическое лицо, не аффилированное с отелем. Отелю выставляли счета, но доступа к рекламной платформе у отеля не было. В итоге контролировать фактический объем размещения было невозможно.
    • Предоставляемые отчеты показывали высокий ROMI  (коэффициент возврата маркетинговых инвестиций), но при этом доля рекламных расходов (ДРР) была аномально низкой. Это явно указывало на то, что продажи идут за счет бренда и SEO, а Директу приписываются чужие результаты.
    • Была проведения аналитика показателя CTR (кликабельность объявлений) которая показала, что рекламу показывают «всем подряд», без сегментации клиентской базы.
Что сделала команда НГА:
    1. Заблокировали старую схему. Перерегистрировали все рекламные активы на корпоративную почту отеля.
    2. Настроили измеримый Путь гостя: сквозную аналитику, коллтрекинг и цели в Метрике. Впервые отель увидел, какой именно канал и какое объявление приводит к реальному бронированию, а не просто к клику.
    3. Очистили семантику: убрали запросы типа «дешевый отель», «отель со скидкой», которые привлекали нецелевую аудиторию.
    4. Сегментировали рекламные кампании по целевой аудитории: отдельно «Семьи с детьми», «Пары/романтика», «Корпоративы», «SPA-уикенд». Для каждой аудитории сделали свой посадочный лендинг.
  • Финансовый эффект от этого шага: Остановили нецелевое расходование бюджета. Перераспределили бюджет в несколько миллионов в эффективные каналы.
  • Обнаружили проблему, которая снижала конверсию на 80% на сайте: неправильная кнопка убивала продажи
Аналитика НГА (на основе данных TravelLine и Яндекс. Метрики):
    • Конверсия сайта в бронирование составляла была неудовлетворительной, ниже отраслевого ориентира для отелей этого сегмента.
    • При среднемесячном трафике в десятки тысяч пользователей, отель использовал эту базу всего на 1%. Оценка потенциала при исправлении ошибок показала возможное увеличение конверсии в 2 раза.
Почему так происходило:
    • Кнопка призыва к действию (CTA) в модуле бронирования: «Подобрать». Гость не понимал значение кнопки: это поиск? это каталог? это начало бронирования? Психологически кнопка не создавала срочности и не вела к цели.
    • Форма бронирования требовала 15 полей, включая факс и компанию, а столько данных не готовы заполнять 95% гостей.
    • На первом экране главной страницы не было УТП. Гость видел красивое фото леса и надпись «Фореста Фестиваль Парк», но не получал ответа на вопрос: «Почему я должен выбрать именно вас?».
    • Акции и спецпредложения были спрятаны в подвал сайта.
    • Программа лояльности существовала, но была «закрыта от гостей» — о ней никто не знал.
Что сделала команда НГА (оптимизация в 2 этапа):
  • Этап 1 (для реализации в 14 дней):
    • Заменили кнопку «Подобрать» на «Забронировать со скидкой» и «Проверить даты».
    • Сократили форму бронирования до 4 полей: Имя, Телефон, Email, Даты заезда/выезда. Остальное — после выбора номера.
    • Вынесли на первый экран блок «Почему выбирают нас»: бесплатный Wi-Fi, свой зоопарк, All Inclusive с алкоголем, 20 га территории, анимация 7/7.
    • Сделали баннер «Нашли дешевле на OTA? Забронируйте у нас и получите скидку 10%» (ретаргетинг на сравнивающих).
  • Этап 2 (системные изменения, 30 дней):
    • недрили A/B-тестирование заголовков и CTA.
    • Настроили цели в Метрике на каждый шаг воронки (выбор дат — выбор номера — ввод контактов — подтверждение).
    • Добавили на страницу выбора номера виджет «Сейчас этот номер смотрят 3 человека» (эффект срочности).
  • Результат: Конверсия сайта выросла в 2 раза за первые 30 дней. 
  • Уничтожили «серую» ценовую политику: как отсутствие приказа о ценах привело к хаосу и штрафам
Что обнаружили:
    • В PMS-системе было более 20 активных и архивных тарифов с дублирующимися названиями: «Новый Год», «NY», «Новый год с 31.12», «с 30.12» и т. д.
    • Отсутствие запланированных тарифов на ближайшие периоды высокого спроса (праздники, сезон).
    • Решения о скидках принимались хаотично, без учета поведенческих моделей, ценностей и различий в мотивации целевых аудиторий и данных о заказах конкретного клиента. Никаких приказов, фиксации и анализа эффективности.
    • На ОТА номера стоили значительно дороже, чем на сайте: например, в январе 2025 года на  «Яндекс Путешествиях» — на 16%, на «Островке» — на 27%,  на  «Отелло» — на 30%. С одной стороны, это стимулирует прямые продажи,  другой — при слишком большой разнице OTA могут снижать видимость отеля среди конкурентов ближе к высоким датам. 
    • На купонном сервисе Biglion отель продавал тот же номер на 13% дешевле, чем на официальном сайте. Это привлекало «токсичную» ценовую аудиторию, которая писала негативные отзывы и никогда не возвращалась.
Что сделала команда НГА:
  • 1. Разработали и утвердили приказ «Положение о динамическом ценообразовании».
    В нем прописали: базовый прейскурант для каждой категории номера; факторы изменения цен (сезон, загрузка, события), методы мониторинга и принятия решения; правила скидок (кто, когда, на сколько), ответственность за утверждение.
  • 2. Предложили сократить тарифную сетку до 8−10 базовых тарифов:
    • Flexible: отмена бесплатно.
    • Невозвратный: -10% от стоимости бронирования. 
    • Раннее бронирование: -10% за 30 дней, -15% за 50 дней. 
    • Длительное проживание: -10% от 5 ночей
    • All Inclusive
    • Будни: -20% при бронировании от 3х ночей в теплый сезон, и от 2х ночей в низкий сезон. 
    • Семейный 
    • Корпоративный/MICE и т. д. 
  • 3. Ввели правило паритета:
    сайт — минимальная цена, OTA — сайт +5−10%, купонные сервисы — только пакеты, например, «2 ночи + СПА», «семейный пакет»
  • 4. Опубликовали цены на Новый год 2026 за 10 месяцев до даты (впервые в истории отеля).
  • Юридический эффект: Устранили риски налоговых доначислений: если гостиница применяет изменение цен без экономического обоснования, без документов и без соблюдения правил учета, налоговые органы вправе доначислить налоговую базу и пени.
  • Финансовый эффект: Прекратили неконтролируемый демпинг. Показатель ADR (средняя цена за номер) перестал падать и начал расти.
  • Показали, как на входящем трафике сотрудники бронирования теряли четверть броней
    Методология НГА: 4 тайных звонка (mystery call) по ключевым сценариям: «семья с детьми на выходные», «корпоратив на 30 человек», «романтический уикенд», «SPA-отдых для двоих».
Результаты нас неприятно удивили:
    • Итоговые оценки варьировались от 41% до 70%, в то время как допустимый минимум для отеля 4*- 80% из 100%. 
    • Ключевая системная проблема — отсутствие единого стандарта продаж и сервиса. Во всех звонках наблюдались нарушения базовых этапов: неполное или формальное приветствие, отсутствие представления сотрудника и отдела, слабое завершение диалога.
    • Никто не выявлял потребности: «С какой целью едете?», «Что для вас важно в отдыхе?», «Были ли у нас раньше?» — эти вопросы не задавались.
    • Никто не делал апсейл — продажу более дорогого номера или доп.услуг.
    • Завершение звонка: «Посмотрите на сайте» вместо «Отлично, я сейчас забронирую за вами лучший номер, отправлю смс-подтверждение и счет на почту».
    • В MICE-запросе (корпоратив) менеджер сказал: «Мы вам потом отправим КП», но не уточнил, кому отправить, на какой email, и не взял контактное лицо. КП ушло через 3 дня (норма — 2 часа).
Рекомендации НГА:
  • 1. Стандартизация сервиса и сценариев продаж
  • Внедрение единых скриптов, включающих обязательные блоки:
    • представление по стандарту («Отель Фореста, Мария, добрый день»),
    • выявление запроса (цель поездки, состав гостей, проживал ли гость в нашем отеле ранее),
    • презентация отеля и номера (ЕСЛИ — ТО — ВЫГОДА),
    • финализация продажи и резюме.
  • Разработка и внедрение речевых модулей для презентации продукта.
  • 2. Обучение персонала техникам продаж
    • Продуктовый тренинг: преимущества отеля, различия категорий номеров и т. д. 
    • Ролевая практика по повышению чека и презентации ценности.
    • Практика работы с возражениями и вопросами сомнений.
  • 3. Качество речи и профессиональный тон
    • Убрать разговорные конструкции и уменьшительные формы.
    • Использовать формулировки, создающие ценность и уверенность.
  • 4. Контроль конверсии в бронь
    • Ставить конкретный следующий шаг (перезвон, создание заявки, отправка счета).
    • Проводить обязательный «сверочный итог» в конце звонка.
  • 5. Внедрить системный мониторинг
    • Еженедельный контроль 10−15 звонков.
    • Индивидуальные корректировки по сотрудникам.
    • KPI по продажам и среднему чеку.
  • Ожидаемый эффект от внедрения
    1. Повышение конверсии звонков в бронирование на 15−25%.
    2. Рост загрузки на 10% 
    3. Рост среднего чека за счет грамотной презентации и апсейла.
    4. Единое клиентское восприятие бренда.
    5. Снижение потерь теплых лидов и обращений.
  • Значительно улучшили восприятие отеля: как работа с отзывами увеличила конверсию из OTA
Что обнаружили:
    • Отель не отвечал на 90% отзывов. Позитивные оставались без благодарности, негативные — без реакции и извинений.
    • Рейтинг на ключевых OTA был ниже на 1−2 пункта, чем у конкурентов.
    • NPS (индекс лояльности гостей) по расчетам за 2024−2-25 гг: около 30%. Показатель ниже общероссийского среднего по индустрии гостеприимства (около 35%).
Рекомендации НГА:
  • 1. Внедрить регламент «Управление репутацией»:
    • Ответ на любой отзыв — не позднее 48 часов.
    • Шаблоны ответов: на позитивный отзыв: благодарность + приглашение вернуться; на негативный отзыв: извинения + конкретные меры + предложение компенсации (скидка на следующий заезд, комплимент от отеля).
    • Назначили ответственного за мониторинг всех площадок (Яндекс.Карты, 2ГИС, Островок, Отзовик, Tripadvisor).
  • 2. Запустить программу стимулирования отзывов:
    • После выезда гостю приходит SMS/email: «Оцените ваш отдых, поставьте оценку на Яндекс. Картах — получите скидку 10% на следующий заезд».
    • Начислить бонусы за отзыв, например +500 баллов за отзыв на Яндекс.Картах.
  • Результат: Через 2 месяца рейтинг на «Островке» вырос на 1,2 балла. Доля позитивных отзывов увеличилась на 30%. Конверсия из карточки отеля на OTA в бронирование выросла на 18%.
Общий вывод для собственников отелей: 
Этот кейс — не про «поменять подрядчика по контексту» и не про «сделать новый сайт». Это про системную ошибку, которую совершают 80% отелей 4* и 5*: «Наличие в штате коммерческого директора и маркетолога не равно работающей системе продаж и маркетинга».

В «Фореста Фестиваль Парк» люди были, бюджеты тратились, отчеты писались. Но:
  • Не было доступа к рекламным кабинетам (ключевой актив).
  • Не было приказов о ценах (юридический риск).
  • Не было сегментации гостей (слепое управление)..
  • Не было скриптов и контроля качества продаж (потеря 25% звонков).
  • Не было даже цен на Новый год (упущенная максимальная выручка).
Что было выполнено командой Независимого Гостиничного Альянса?
  • Правовая база: Положение о ценах, приказы, регламенты, договоры.
  • Аналитика: Сквозная атрибуция, коллтрекинг, сегментация в PMS, цели в Метрике.
  • Продажи: Скрипты, обучение, KPI, контроль звонков.
  • Маркетинг: Контент-план, репутация, SEO, реклама с доступом отеля.
  • Продукт: 8 понятных тарифов, пакеты для семей, пар, корпоратов.
  • Управление: Бюджет, прогноз, еженедельный план-факт.
Результат
 Отель начинает зарабатывать на 30−40% больше на том же трафике. Собственник впервые видит прозрачную аналитику «Расход — Лид — Бронь — Выручка». Сотрудники работают по системе, а не "как бог на душу положит".

Закажите аудит коммерческой службы в Независимом Гостиничном Альянсе и увидите все точки роста вашего объекта
Оставьте ваши данные, чтобы эксперт проконсультировал вас более предметно