Объект представляет собой курортный комплекс с номерным фондом 200 единиц (дизайнерские номера и дома), а также развитую инфраструктуру: ресторан, пекаря, СПА, аквацентр, конференц-залы, экскурсионное бюро.

На момент начала сотрудничества с НГА (июнь 2022 года) отель демонстрировал устойчивую загрузку в высокий сезон (июнь-сентябрь), однако сталкивался с системными проблемами:

Провалы загрузки в низкий сезон (февраль, апрель, ноябрь, декабрь)
Низкая доля доп. услуг: на 50% меньше отраслевой нормы
Отсутствие прозрачного квотирования: большая часть договоров с контрагентами были разовыми заявками, без долгосрочного планирования.
Разрыв между отделами продаж и маркетинга: функции анализа дублировались, совместные решения не принимались, акции запускались за 10 дней до начала действия.
Ручной труд вместо автоматизации: сотрудники тратили до 40% рабочего времени на заполнение таблиц и реестров.

Собственник и генеральный менеджер отеля осознавали наличие точек роста, но не имели системного взгляда на то, как превратить разрозненные инициативы в устойчивый процесс увеличения прибыли.

Какую задачу ставил собственник перед НГА

Провести комплексный аудит процессов продаж и маркетинга, выявить системные барьеры и разработать дорожную карту по увеличению чистой прибыли отеля за счет роста загрузки в межсезонье, повышения среднего чека и доли дополнительных услуг.

В ходе предпроектного брифинга и анализа предоставленных документов (интервью с акционером, генеральным менеджером, РОП, финансовым директором; доступ в PMS; формы бюджетов и P&L за 2019−2021 годы; реестр договоров; SWOT-анализ; конкурентный анализ) НГА совместно с командой отеля сформулировал следующие ключевые задачи:

1. Диагностические задачи

Провести функциональный аудит отдела продаж: оценить реальную занятость сотрудников, выявить дублирование функций, измерить долю непрофильной работы (документооборот, отчеты вручную).
Проанализировать эффективность каналов продаж: рассчитать конверсию, средний чек, глубину бронирования, RevPAR (средний доход от занятого номера) по каждому каналу: официальный сайт, менеджер каналов, «Яндекс.Путешествия», отдел продаж, стойка.
Оценить качество взаимодействия между отделами продаж и маркетинга: наличие регулярных встреч, обмен аналитикой, совместное планирование акций.
Изучить сегментацию клиентской базы и систему квотирования: выделить реальные сегменты (корпоративные клиенты, туроператоры, MICE, индивидуальные туристы), оценить прозрачность распределения квот и штрафов.

2. Стратегические задачи

Разработать целевую организационную структуру коммерческого блока: определить необходимые роли (активные продажи, ключевые клиенты, ревенью-менеджмент, координация, консьерж-сервис).
Создать систему регулярного ревенью-менеджмента: внедрить еженедельные Revenue Meetings с план-факт анализом, краткосрочным и среднесрочным прогнозированием.
Увеличить долю доп. услуг в выручке с на 15% за счет пакетирования, динамического ценообразования на услуги аквацентра и грамотного апсейлинга на этапе между бронированием и заездом.
Цифровизировать клиентский путь (CJM): настроить автоматизированные welcome-письма, предложения допуслуг в период ожидания, интеграцию PMS с ресторанной системой и CRM.
Сформировать продуктовую и сбытовую политику как нормативные документы, регламентирующие ценообразование, квотирование, приоритеты сегментов и запуск акций.

Фото: официальный сайт спа-отеля «Лагуна»

Что было сделано

НГА реализовал проект в настройке коммерческих бизнес-проессов, каждый из которых сопровождался вовлечением ключевых сотрудников отеля и обучением на рабочих местах.

1. Глубокий аудит продаж и маркетинг

Были проведены:

Хронометраж рабочего времени всех сотрудников отдела продаж и бронирования. Выявлено: менеджер по продажам тратит до 2 часов в день на заполнение реестров и отчетов, которые могут формироваться автоматически. Операторы бронирования не имеют скриптов для апсейлинга.
Анализ телефонных звонков силами привлеченных специалистов по сервису. Оценены навыки: выяснения потребностей, презентации, увеличения продаж, вежливости, эмоционального вовлечения. Определены зоны роста для каждого сотрудника.
Аудит воронок онлайн-маркетинга: с помощью Google PageSpeed Insights зафиксирована критически низкая производительность сайта (мобильная версия — 16 баллов из 100, десктоп — 52). Также при выборе конкретного номера на карточке категории пользователь перебрасывался на общую страницу выбора, теряя контекст.
Анализ соцсетей отеля: вовлеченность в Telegram и VK составляла 17−23%, что свидетельствовало либо о контенте, который не вовлекает, либо о несоответствии аудитории.

2. Разработка целевой организационной структуры коммерческого блока и системы мотивации

По результатам аудита НГА предложил новую структуру коммерческого блока, с учетом расширения количества специалистов по исходящей воронке:

РОП

НГА предложил сместить фокус с операционки на управление.
Менеджер по активным продажам (исходящие звонки)

Формально был, но функции активных продаж не осуществлялись, работа велась в основном по входящей воронке. Было предложено ввести KPI по количеству новых контрактов B2B/B2G в месяц.
Менеджер по бронированию

Должность была, функционал выполнялся на оценку выше среднего. Для улучшения результатов рекомендовано провести обучение.
Менеджер по ключевым клиентам

Добавлена задача по развитию существующих партнерств (увеличение среднего чека, частоты бронирований)
Бизнес-аналитик / ревенью-менеджер

Такой единицы не было. Предложено нанять нового сотрудника для сквозной аналитики, прогнозирования и подготовки Revenue Meetings.
Координатор отдела продаж

Такой единицы не было. Предложено нанять сотрудника для снятия административной нагрузки с продавцов: документооборот, отчетность, согласования.
Консьерж-отдел (на базе туротдела)

Расширены функции: продажа экскурсий, организация MICE-мероприятий, работа с VIP-гостями.

Собственник согласился с тем, что правильная система мотивации должна решать следующие задачи:

увеличение продаж номерного фонда в низкий сезон;
поддержание высокой доли продаж доп. услуг;
рост портфеля в B2B;
рост продаж на рынке организаторов мероприятий;
появление функции проактивных продаж.

В связи с этим система мотивации в отеле была пересмотрена: убрано премирование за действия, входящие в оклад (обработка звонков, ведение чатов). Вместо этого рекомендовано ввести:

Бонусный фонд в размере 10−15% от дополнительной выручки, полученной за счет продажи пакетов и услуг сверх проживания.
Ежеквартальный бонус за выполнение плана по загрузке в низкий сезон (цель — 80−85%).
Премия руководителю отдела продаж за выполнение плана по доле продаж доп. услуг (цель: 35% от всей выручки через 2 квартала).

3. Внедрение регулярных совместных совещаний отделов маркетинга и продаж

Для увеличения продаж отделу маркетинга рекомендовано:

Анализировать перспективные сегменты в краткосрочной, среднесрочной и дальнесрочной перспективе;
Наладить получение и передачу коммерческой информации, в том числе влияние мероприятий по стимулирование продаж на динамику загрузки и выручки;
Взять на себя функцию поддержки сбыта материалами. До этого каждый продажник готовил себе шаблоны коммерческих предложений самостоятельно.

Для повышения эффективности от мероприятий клиенту предложено настроить:

Еженедельные Revenue Meetings. Вопросы для разбора:
- анализ предыдущей недели (pick-up, отказы, отмены, ADR по сегментам);
- краткосрочный прогноз (до 4 недель): ценовая стратегия, акции, план-факт;
- среднесрочный прогноз (2−6 месяцев): корректировка квот, планирование промо.
Протоколирование встреч с фиксацией 3−7 конкретных задач, ответственных и сроков. Протокол утверждается генеральным директором.
Дашборд в Excel для еженедельного отслеживания: загрузка, ADR, RevPAR, доля допуслуг, коммерческие расходы в % от выручки.

4. Перестройка продуктовой и сбытовой политики

Аналитика НГА показала, что официальный сайт и собственный отдел продаж генерили более 90% дохода. Также высокие показатели были у Яндекс Путешествий (самая большая средняя сумма заказа, самый длительный срок бронирования) и у менеджера каналов (самый длительный период до заезда).
Для увеличения дохода, особенно в низкий сезон, НГА рекомендовал утвердить следующее:

Маркетинговая политика, где описаны:
- ценовые сегменты и правила динамического ценообразования (рекомендовано пересмотреть цены в низкий сезон за 90 дней до заезда в сторону увеличения, а не уменьшения);
- пакетные предложения: «полупансион», «полный пансион» со скидкой 5−10% при оплате на сайте;
- 3 уникальных пакетных предложения для Яндекс Путешествий.
- для месяцев высокого сезона рекомендован пересмотр политики квотирования и смещение приоритетов в сторону сегментов с более высоким ADR.
- для месяцев среднего сезона рекомендовано провести доп. аналитику product-market fit с целью понимания дополнительных сегментов и продуктов, с помощью которых можно увеличить выручку и рентабельность продаж
- для месяцев низкого сезона рекомендовано делать расширенную анимационную программу, смещая акценты на культурологический туризм и таргетируясь на новаторскую аудиторию; делать акцент на привлечение и особые условия для бизнеса, приурочивая к традиционным Дням Дальнего Востока. При разработке пакетов учесть потенциал Камчатского края для развития различных направлений туризма: гастрономического, делового, промышленного, событийного, экологического, спортивного, познавательного (наблюдение за птицами) и т. д.
Для справки: туристическая отрасль края на конец 2021 года включает 120 туроператоров, 242 турагентства, 229 пунктов общепита, 160 единиц коллективных средств размещения.
Политика продаж (сбыта), в которой зафиксированы:
- Сегментация клиентской базы и дополнительное разделение внутри сегментов в зависимости от цели пользования услугами и существенных признаков. Например: КОРП-1 (визиты для решения дел, до 3 ночей), КОРП-2 (проживание высококвалифицированного специалиста от 10 ночей) и т. д.
- Приоритеты сегментов (высокий сезон: прямые корпоративные заказы — сайт — туроператоры; низкий сезон: туроператоры — MICE — сайт);
- Понятная политика квотирования. Ранее система раздачи квот не была прозрачной и замыкалась на решениях РОП, при этом преимущества получали туроператоры.
- Увеличение времени для запуска акций с 10 дней на более длительный срок: за 30 дней до начала — для краткосрочных акций (до 1 месяца), за 45 дней — для среднесрочных (1−3 месяца); Акции предлагает отдел продаж.
- Увеличение в 2 раза количество подключенных к менеджеру каналов площадок (использовать принцип эффекта биллборда)

5. Автоматизация и цифровизация процессов

Для анализа эффективности работы коммерческого блока рекомендовано выйти новый уровень автоматизации:

Для анализа эффективности работы коммерческого блока рекомендовано выйти новый уровень автоматизации:
- Начать работать в CRM и перейти на коробочное решение PMS; синхронизация с воронками привлечения в CRM, реализация внутренних продаж на базе «пути клиента».
- Сформировать пакеты отель + ресторан и т. д.
- Интегрировать PMS с ресторанной системой (например, r_keeper), чтобы все расходы гостя в ресторане и баре автоматически попадали на его лицевой счет.
- Подключить модуль онлайн-бронирования с возможностью пакетирования услуг на этапе бронирования.
- Интеграция с BI-системой (бизнес-аналитика), с гостиничным телевидением и умной телефонией.
- Интеграция с удобными гостям чатами и возможность для них заказывать услугу прямо из переписки;
В части клиентского пути (CJM):
- Запустить автоматические welcome-письма в 3 вариантах (для индивидуальных туристов, семей, корпоративных клиентов).
- Настроить триггерные email-кампании в период «бронирование — заезд» (средняя глубина бронирования — 16 дней): предложение аквацентра, экскурсий, повышения категории номера.
- Создать чат-бот в Telegram для заказа услуг без участия администратора
Для онлайн-маркетинга:
- Проведен технический аудит сайта, обнаружены ошибки производительности сайта. Рекомендовано провести углубленный аудит и исправить ошибки. Например, производительность мобильной версии — всего 16%, десктопной — 52%. При этом нормальные значения у успешных сайтов отеля начинаются от 72% в мобильной и десктопной версиях.
- Устранить проблему с выбором номера: при клике на категорию пользователь должен переходить к бронированию конкретного номера, а не на общую страницу выбора (как было на момент аудита сайта).
- Разработать контент-план для VK и Telegram на 8 недель с тестированием 4 гипотез вовлечения.
В результате уже в июле 2022 ожидаемая выручка от продаж увеличилась более чем на 17%, августе — более чем на 23%, в сентябре — более чем на 11%.

6. Экспертный взгляд НГА

Почему этот кейс — системный, а не «разовый рывок»?

Часто отельеры ищут «волшебную кнопку»: новую PMS, красивый сайт, агрессивную рекламную кампанию. Однако практика НГА на более чем 20 объектах показывает: устойчивый рост прибыли дает только связка из трех компонентов:

Правильная организационная структура коммерческого блока с четкими ролями (проактивные продажи, работа с ключевыми клиентами, ревенью-менеджмент, координация) — без этого даже лучшие сотрудники тонут в рутине.
Регулярный ревенью-менеджмент как процесс, а не как инструмент — еженедельные встречи с протоколом и контролем превращают хаос в управляемую динамику.
Автоматизация, идущая вслед за процессом, а не опережающая его — сначала наводим порядок в данных и ролях, потом внедряем CRM и on-premises PMS.

В отеле «Лагуна» 4* собственник и генеральный менеджер проявили редкую для российского рынка готовность меняться системно: они наняли бизнес-аналитика и координатора, доверились ревенью-подходу и дали время на внедрение. Все это позволило превратить курортный отель с сезонными провалами в стабильно растущий бизнес с прогнозируемой загрузкой и высокой долей дополнительных услуг.

Для справки:

Независимый Гостиничный Альянс специализируется на аудите и построении коммерческих процессов в отелях 3−5*, курортах и сетевых объектах. Мы не внедряем «готовых решений» — мы помогаем команде отеля увидеть скрытые резервы прибыли и настроить систему, которая продолжит работать без нас.

Оставьте ваши данные, чтобы эксперт проконсультировал вас более предметно

Как мы систематизировали процессы и подняли загрузку на сл﻿ожнейшем рынке Дальнего Востока

Как мы систематизировали процессы и подняли загрузку на сл﻿ожнейшем рынке Дальнего Востока

Как мы систематизировали процессы и подняли загрузку на сложнейшем рынке Дальнего Востока

Как мы систематизировали процессы и подняли загрузку на сложнейшем рынке Дальнего Востока