Сквозная аналитика отсутствовала в принципе. Было невозможно сказать, сколько стоит реальное бронирование из контекстной рекламы. Рекламный бюджет тратился вслепую.

Основная аудитория сайта — Москва (45%). Но конверсия из Москвы стремилась к нулю. Отель «грел» не свой регион.

Матрица услуг представляла собой список (баня, SPA, ферма), а не готовые сценарии. Гость не понимал, как собрать из этого «романтический уикенд» или «семейные выходные».

Менеджеры работали как «информационное бюро». Входящие звонки (до 10 проанализированных) носили консультационный характер: сотрудники не выявляли потребности, называли цену в первую минуту разговора и не пытались закрыть сделку.

Клиентская база была «мертвым грузом». В карточках гостей отсутствовали email-адреса и согласия на рассылку. Повторные продажи были невозможны технически.

Негативные отзывы не перехватывались на территории отеля. Гость уезжал с проблемой и выплескивал ее на Яндекс.Картах. Бумажные анкеты не работали и не оцифровывались.

Время ответа в онлайн-чате (Jivo) составляло 15−40 минут при среднем времени на сайте 3 минуты. Инструмент просто не участвовал в продажах.

Отсутствие ценового паритета: на разных площадках (Островок, Turbazy.ru, сайт и т. д.) цены на один и тот же домик разнились, вызывая недоверие.

Отель платил за сервис 2ROOMZ (витрина услуг), но использовал его как «доску объявлений». Онлайн-оплата доп. услуг и бронирование через витрину отсутствовали.

При наличии фестивального поля на 9 гектаров и больших домов, корпоративные продажи не велись. Не было коммерческих предложений, банкетных меню, базы клиентов.

Механики удержания гостей отсутствовали полностью.

Информация в номерах не была привязана к пути гостя. QR-коды висели без призывов к действию и не мотивировали на покупку.

Мы рассчитали реальную долю рынка отеля и поняли, что он не «маленький домик в лесу», а один из крупных игроков ниши, что позволило пересмотреть ценовую политику

Мы разобрали пользовательские сценарии (семьи, пары, корпоративные клиенты и т. д) и прописали путь гостя от поиска отеля до бронирования.

Мы разложили по полкам каждый этап воронки: от клика (аналитика) до разговора (разработка скриптов) и возврата гостей (CRM и программы лояльности).

1.1. Услуги есть — продукта нет
Гость видит разрозненный список: баня, массаж, экскурсия на ферму, рыбалка. Но ему предлагают выбрать пункты меню, вместо того чтобы подать готовое блюдо.
Последствие: Гость не понимает, как собрать из этого «романтический вечер» или «семейные выходные». Решение о покупке откладывается или не принимается вовсе.

1.2. Отсутствие сценариев
Люди едут за впечатлениями, а не за активностями. Семья с детьми, пара на годовщину и корпоративная группа хотят получить разный опыт.
В отеле нет пакетных предложений, объединяющих проживание + питание + услуги под конкретный сценарий.
Последствие: Отель продает только номера, оставляя деньги гостей (которые они готовы потратить) на столе.

1.3. Разорванный путь клиента
Информация об услугах есть (QR-коды, листовки), но отсутствует единая логика: как выбрать — как забронировать — как оплатить.
Последствие: Функционал ограничивается информированием. Гость не хочет разбираться в деталях и откладывает покупку.

1.4. Случайные допродажи
У персонала нет простого алгоритма: что, кому и когда предлагать.
Последствие: Дополнительные продажи зависят от инициативности конкретного сотрудника, а не от системы. Потенциал роста среднего чека не реализуется.

Аудит подтвердил: устойчивое преимущество формируется не за счет количества услуг, а за счет способности отеля управлять ими как коммерческим продуктом.

В текущей модели матрица услуг работает как пассивный справочник. В целевой модели это должна быть активная система продаж, влияющая на:

1. Дополнительную выручку: рост дохода с гостя без привлечения новых гостей.
2. Средний чек: за счет пакетирования.
3. Дифференциацию: отстройка от конкурентов через уникальные сценарии).

Для превращения услуг в источник прибыли рекомендуем реализовать следующие шаги:

Этап 1. Структурирование

• Выделить ядро: ключевые услуги, которые должны продаваться всегда (баня, SPA, фермерская экскурсия).
• Провести ревизию второстепенных услуг: убрать неликвидные или переупаковать.

Этап 2. Упаковка в сценарии: самое важное.
Сформировать готовые пакетные предложения под разные сегменты:

• «Романтический уикенд»: домик у пруда + ужин при свечах + SPA-ритуал.
• «Семейные выходные»: семейный домик + завтрак + экскурсия на ферму + мастер-класс.
• «Сила природы»: проживание + баня + массаж + чаепитие в домике.
• Корпоративные сценарии: тарифы «Тимбилдинг на ферме», «Конференция + баня».

Этап 3. Создание витрины с ценой и онлайн-оплатой

• Доработать витрину 2ROOMZ: перевести из режима «информирования» в режим «онлайн-витрины» с возможностью забронировать и оплатить услугу сразу.
• Интегрировать ссылки на витрину во все точки касания: сайт, письма-подтверждения, QR-коды в номерах.

Этап 4. Нейминг и сезонность

• Присвоить услугам говорящие названия, создающие ценность (условно, «Чай с фермерским медом у камина», а не просто «Чай»).
• Развести услуги по сезонам: летние активности (катание на лодке, экскурсии) и зимние (баня, катание с горок) с разными визуальными образами.

Этап 5. Скрипты для персонала. Рекомендовано внедрить простые правила допродаж:

• Семье с детьми предложить экскурсию на ферму. 
• Паре предложить романтический ужин в номер.
• Компании предложить баню с чанами.

Этап 6. Обратная связь

• Использовать NPS в формате «живого опроса» во время проживания, чтобы тут же предлагать гостю то, что он не нашел, но хотел бы попробовать.

Матрица услуг в отеле «Джао Да! Ча» — это скрытый актив, который работал в отеле не на полную мощность. Основная причина — отсутствие системного подхода: услуги не упакованы, не интегрированы в путь гостя и не продаются персоналом.

Переход от «формального перечня» к «управляемой матрице» позволит:

• Увеличить доход с одного гостя без роста рекламного бюджета.
• Повысить уникальность предложения на рынке за счет готовых сценариев.
• Превратить дополнительные услуги из «опции» в часть бренда и клиентского опыта.

Рекомендуемый статус: внедрение в 1-м полугодии 2026 года как один из ключевых драйверов роста выручки.

Кейс «Джао Да! Ча» — классический пример того, как уникальный продукт может недозарабатывать из-за отсутствия системного маркетинга.

«Независимый Гостиничный Альянс» специализируется на сложных проектах в HoReCa. Мы не даем поверхностных советов. Мы «копаем» вглубь: от интервью с горничной до настройки сервисов рассылки. Мы говорим с собственниками на языке цифр и потерь, а не на языке «креатива».

В результате нашего аудита собственник «Джао Да! Ча» перестал гадать, почему бизнес не растет. Он получил четкую карту действий.

Хотите так же разобрать свой отель «до винтика» и понять, куда утекает прибыль? Обращайтесь в «Независимый Гостиничный Альянс». Проведем аудит и разработаем стратегию под ключ.