109052, Москва, ул. Подъемная, д. 12, стр. 1
пн-пт, 9.00-19.00 мск
109052, Москва, ул. Подъемная, д. 12, стр. 1
пн-пт, 9.00-19.00 мск
+7 (929) 660-20-25
mail@openhospitality.org
109052, Москва, ул. Подъемная, д. 12, стр. 1
пн-пт 9.00-19.00 мск
mail@openhospitality.org
109052, Москва, ул. Подъемная, д. 12, стр. 1
пн-пт 9.00-19.00 мск
Как отель 5* в Анапе перешел на «Ультра все включено», перепозиционировался и поднял ADR в 2 раза, заняв топ-2 в Анапе
«Тиздар» — отель премиум-класса в непопулярной локации (Азовское море, 200 м до воды).
Как отель 5* в Анапе перешел на «Ультра все включено», перепозиционировался и поднял ADR в 2 раза, заняв топ-2 в Анапе
«Тиздар» — отель премиум-класса в непопулярной локации (Азовское море, 200 м до воды).
Суть вопроса
Основная боль этого проекта нахождение — отеля премиального сегмента в непопулярной локации, рядом с Азовским морем (удаленность от моря примерно 200 метров). При этом цены на проживание были достаточно высокие: отель конкурировал по стоимости с лучшими отелями Анапы, которые располагались хоть и рядом, но в более раскрученной локации и на Черноморском побережье.
Рядом с отелем — только один аналогичный по стоимости отель, при этом он с достаточно сильной концепцией и работает только на завтраках.
Рядом с отелем — только один аналогичный по стоимости отель, при этом он с достаточно сильной концепцией и работает только на завтраках.
Особенность проекта
Сложность проекта была в том, что в 2024 году цены на размещение в отеле поднялись примерно на 40% по сравнению с прошлым годом, а собственник изменил концепцию «Все включено» на «Ультра все включено».
Уточню: собственник поднял цены, поскольку ощущал ценность своего отеля и видел в нем большой потенциал. При этом ценность была не всем очевидна. А конкурентная группа состоит из 10 топовых отелей Анапы, также есть еще Сочи и премиальные отели в Крыму.
Таким образом, общая конкурентная группа, которая «мешает» этому отелю выполнять финансовый план, увеличенной на 40%, составляет 15 топовых отелей-резортов Черноморского побережья.
Уточню: собственник поднял цены, поскольку ощущал ценность своего отеля и видел в нем большой потенциал. При этом ценность была не всем очевидна. А конкурентная группа состоит из 10 топовых отелей Анапы, также есть еще Сочи и премиальные отели в Крыму.
Таким образом, общая конкурентная группа, которая «мешает» этому отелю выполнять финансовый план, увеличенной на 40%, составляет 15 топовых отелей-резортов Черноморского побережья.
Задача
Нашей задачей стало донести ценность отеля «Тиздар» до гостей — в условиях увеличенного прайса и раскрученных отелей из конкурентной группы.
Мы начали работу над проектом накануне Новогодних праздников.
Расскажу о том, что мы сделали и какие промежуточные задачи решили для достижения запланированного результата.
Мы начали работу над проектом накануне Новогодних праздников.
Расскажу о том, что мы сделали и какие промежуточные задачи решили для достижения запланированного результата.
Задача №1: Увеличить бюджет в два раза относительно 2023 года
Что сделали:
- Изучили данные отеля: из каких каналов совершаются брони, откуда приходят гости, какие у отеля есть контрагенты. На основании этого разработали стратегию достижения удвоения бюджета, потому что была поставлена амбициозная цель: вернуться к доковидным показателям, т. е. увеличить бюджет в два раза относительно прошлого года.
- Разработали подробную стратегию достижения финансовых целей с учетом воздействия макроэкономических и геополитических факторов. Мы учли факторы, мешающие развитию туризма в Краснодарском крае в настоящее время, в том числе СВО и снижение покупательной способности
- Изучили сегменты гостей, оценили объемы возможного расширения рынка и разработали различные возможные сценарии поездок, кроме классического курортного отдыха.
Результат:
- На основании полученных данных мы создали сегментированную математическую модель, указав оптимальные цены по сезонам и сегментам. Иными словами, мы рассчитали, при каких ценах может быть достигнута максимальная загрузка отеля без потери качества обслуживания. Обновление сегментации сделали в 1С.
- После согласования бюджета собственником мы взяли его в работу.
Задача № 2: Наладить регулярные отчеты о проделанной работе с фиксацией динамики
Что сделали:
- После согласования бюджета мы наладили систему продаж с контролем показателей в ежедневном и еженедельном формате. Менеджеры каждый день отчитывались о проделанной работе: каким клиентам совершали звонки, что им говорили, какие были причины отказа, какая сумма брони и т. д. Учитывался каждый фактор отказа, и при необходимости работа корректировалась на ходу.
- Мы ставили задачи сотрудникам отдела продаж и отдела маркетинга. Для максимальной эффективности внедрили управление проектом по канбану. Все задачи ставились по принципам SMART, были доступны и понятны. Каждая задача была напрямую связана с достижением плановых показателей.
Результат:
- Прозрачное и удобное отслеживание динамики работы каждого сотрудника (количество звонков встреч, сделок и т. д.). Кроме того, за любой период времени мы могли наглядно отследить уровень достижения запланированных показателей в разрезе исполнения бюджета.
Задача № 3: Уменьшить число нецелевых заявок и отказов, увеличить конверсию в бронь
Что сделали:
- Оставили у отеля только 1 официальный сайт, с остальных настроили переадресацию на основной сайт. Раньше у отеля было несколько сайтов, для работы с разной ЦА. Однако дублирующие сайты — это хорошее решение для экономичных и средних сегментов; в дорогом сегменте (со средним чеком 400−700 тыс. рублей за тур) важно, чтобы у отеля был 1 официальный сайт, причем он должен отражать заявленный уровень отеля.
- Официальный сайт отеля сделали в формате, близком для люксовых отелей.
- Рекламную кампанию вели только на 1 обновленный сайт.
- Установили на сайт Модуль бронирования. Ранее была только форма «Оставить заявку».
Результат:
- Рост числа бронирований через Модуль бронирования на сайте без работы отдела продаж и отдела бронирования. По факту успешных сделок у продажников стало меньше — за счет роста бронирований с сайта.
- Прозрачность в отношении результативности рекламы.
Задача № 4: Уменьшить число отказов от брони
Ранее был частый отказ от брони: гостям было либо дорого, либо гости «терялись» на моменте отправления заявки.
Что сделали:
Что сделали:
- Настроили рекламную кампанию и контент сайта на сегмент клиентов, которые могут оплачивать дорогостоящее проживание. Гости, которым нужен более экономичный вариант, эту рекламу не видят = не звонят и не отнимают время операторов.
Результат:
- Благодаря более точечной настройке число отказов сократилось на 20%, а сумма отказов уменьшилась в 2 раза.
- Эффективность сайта увеличилась практически в 3 раза (по количеству бронирований) и почти в 5 раз по сумме.
- Больше гостей стали вносить предоплату на этапе бронирования на сайте.
Задача № 5: Увеличить среднюю стоимость номера (ADR)
По мнению Заказчика, отель был недооценен по стоимости, по мнению консультантов — переоценен, в сравнении с рыночной ситуацией и конкурентной аналитикой.
Что сделали:
Что сделали:
- Настроили правильную сегментацию гостей и запустили на выбранный сегмент рекламную кампанию.
Результат:
- ADR увеличили в 2 раза. Отель стал занимать 1 или 2 место по стоимости в локации Анапы.
- Правда, гости стали сокращать срок проживания с 7 дней до 5−6 дней, сохраняя среднюю сумму сделки относительно 2023 года.
Задача № 6: Повысить загрузку с начала сезона, т. е. уже на майские праздники
Обычно майские праздники не так популярны на этом направлении, поскольку море еще холодное. Высокая загрузка на майские праздники “работает” на увеличение прибыли отеля.
Что сделали:
Что сделали:
- Изучили предложения конкурентов на майские праздники, а также предпочтения жителей Ростова и Краснодара — в части поездок в этот период. Мы выдвинули гипотезу, что «короткие майские праздники» может бронировать локальная аудитория. На основании этого мы разработали специальные пакетные предложения и программу продвижения. Хотя ранее отель ориентировался только на аудиторию из Москвы.
- Рассчитали математическую модель ступенчатого повышения ADR для достижения поставленных целей и показателей. Мы предложили снижать цены, когда загрузка отеля на дату составляет 10−20%, а затем цены постепенно повышать.
Результат:
- Эта задача не была реализована, поскольку собственник был готов открываться только со вторых выходных после майских праздников. Хотя в этот период % бронирований минимальный.
Задача № 7: Документальная поддержка работы отдела продаж
Ранее в отделе продаж не было четких регламентов и документов для работы. Сценарии разрабатывались в процессе общения с клиентом. Были ошибки в частотности взаимодействия с клиентом. Часть информации терялась.
Что сделали:
Что сделали:
- Разработали 30 скриптов и регламентов для работы отделов продаж и маркетинга. Они охватывали почти все бизнес-процессы при работе сотрудников этих отделов с клиентами и партнерами: как формируется цена, как работать с отказами, как организовывать рекламный тур, как взаимодействовать с блогерами и т. д.
Результат:
- У сотрудников появились скрипты, справки и аналитика для обучения и взаимодействия с клиентом.
- Когда у сотрудников появились четкие регламенты работы, мы смогли настроить также удаленную работу отдела продаж: 2 специалиста были выведены из штата и переведены на удаленку. Это помогло решить вопрос с наймом персонала, поскольку в южных регионах «в сезон» специалистов не хватает, и они стоят дорого. При удаленке можно найти специалиста из другого региона за более низкое вознаграждение.
Задача № 8. Начало работы с клиентской базой для холодных продаж
Ранее отель не работал с холодными звонками. Соответственно, у сотрудников отдела продаж не было навыка поиска новых контактов. Мы эту ситуацию изменили, поскольку активные продажи — основа независимости отеля, особенно в период слабой загрузки.
Что сделали:
Что сделали:
- Собрали базу из более 2000 турагентств. Загрузили базу в AMO CRM. Подготовили скрипты и шаблоны писем, провели первые касания. Сделали презентацию отеля для партнеров, которая могла быть отправлена для взаимодействия с «холодными» турагентствами.
Результат:
- Подготовили базу для того, чтобы отель мог самостоятельно выходить на более широкую аудиторию, в соответствии с выбранной стратегией и целевой аудиторией.
Задача № 9: Внедрение задачника: системное управление проектом в отделе продаж и маркетинга.
Ранее задачи в отделах продаж и маркетинга ставились хаотично, бессистемно, не было контроля их выполнения.
Что сделали:
Что сделали:
- Обучили сотрудников работа с канбаном в Битрикс24. Консультировали по задачам и их выполнению.
Результат:
- Проект перешел на системное управление. Все задачи в отделе продаж и маркетинга документировались и не терялись.
Оставьте ваши данные, чтобы эксперт проконсультировал вас более предметно