Отель «Сказка Алтая»: как мы собрали отдел продаж и увеличили бюджет отеля в 2 раза за 3 месяца работы над проектом

Декомпозировали задачи проекта на отдельные подзадачи и приступили к работе.

Емкость, количество игроков, сценарии загрузки (кто едет, с какой целью, портрет Потребителя). После этого мы поставили задачу будущему отделу продаж по отработке этих гипотез загрузки.

На сайтах каталогов-партнеров, в онлайн-каналах, в социальных сетях, в системах бронирования и т. д. Сделали анализ цифрового следа, в том числе проанализировали путь гостя до бронирования, во время бронирования и после него. Сделали корректировки, чтобы повысить поисковую видимость отеля, когда при стандартных запросах разных клиентских сегментов отель находится сразу и занимает более выигрышные позиции, чем конкуренты.

В которых представлен отель: оценили графические и тарифные решения, достаточность и правильность настроек систем бронирования и т. д. На основании проведенного аудита разработали чек-лист для проверки и устранения ошибок. Также выявили недостаточную представленность отеля на основных популярных каналах продаж. Рекомендации: подключить каналы продаж, которые показывают высокую динамику по региону: Санаторий.ру, Забронируй.ру, Online-Express.ru (согласно данным из дашборда TravelLine).

Сегменты, сезонность, контрагенты, клиентская база. Пришли к выводу, что у отеля присутствует ярко выраженная сезонность: лето/межсезонье. Предложили увеличить доли продаж в период межсезонья, чтобы в это время увеличить ADR. Результаты структуры загрузки учитываются при составлении бюджета доходов и плана продаж.

Реестр клиентского портфеля, покупательская способность, условия бронирования. Понимание договорной базы особенно важно для отеля, который увеличивает номерной фонд. Результаты анализа договорной базы учитываются при составлении бюджета доходов и плана продаж.

По результатам анализа договорной базы мы изменили методику учета партнеров. Обычно у многих отелей такой реестр либо не ведется, либо нет единого стандарта по ведению клиентской базы и нет цели по увеличению этой базы. В результате изменений методики учета партнеров стало понятно, сколько отелю нужно партнеров, в каком регионе, какие сценарии поездки можно предложить гостям.

Оценили преимущества шести конкурентных объектов уровня 4−5 «звезд», расположенных на берегу Катуни, в одной локации с отелем «Сказка Алтая». Исследование проводилось по следующим параметрам: Расположение, Номерной фонд, Развлекательная программа, Деловые услуги, SPA, Спортплощадки, Детская инфраструктура, Трансфер, рейтинг на Яндекс.картах.

На основе конкурентного анализа были предложены УТП для b2b и b2c сегментов. Это важно, поскольку у корпоративных клиентов и обычных отдыхающих разные цели и сценарии поездки.

Модели динамического ценообразования (ранее отель их не использовал) и тарифной политики (ранее были жесткие условия бронирования и аннуляции, не соответствующие рынку). В итоге мы модернизировали тарифную сетку, подготовили альтернативный бюджет, сделали стандарты ценообразования и тарифной политики.
Порядок формирования цен:

• РОП выполняет ежедневное управление уровнями цен для достижения наибольшей доходности отеля.
• Минимальный уровень цен устанавливается в период низкого спроса, высокие цены — в высокий сезон.
• Уровень загрузки, при котором применяется определенный уровень цен, регламентируется политикой продаж отеля.
• В случае нестандартной ситуации на рынке могут быть введены специальные цены и тарифные предложения (после согласования с управляющим отеля).

Подготовили предложения по разработке зон роста. Бюджет, который ранее был у отеля, был составлен на основании объема продаж номерного фонда, без какого-либо предварительного планирования. Иными словами, Бюджетом считался сам Факт продаж.

Мы предложили Клиенту пересмотреть подход и исходить из того, что Бюджет — это документ, который составляется после тестирования всех возможных гипотез (сценариев поездок, анализа аудитории и т. д).
На основании этого мы подготовили форму еженедельной отчетности «План-Факт»: анализ выполнения бюджета доходов позволяет ставить точные задачи и прогнозировать детали продаж по сегментам. Планирование и совещания стали проводиться в рамках детального бюджета доходов.

Бюджет, основанный на планировании, позволяет сделать продажи управляемыми (при реализации маркетинговой и тарифной политики, систем мотивации, построении и правильной работе отдела продаж) и выйти на запланированные показатели. При этом бюджет доходов отличается от операционного бюджета и управляется отдельно.

Разработали взаимодействие отдела продаж со смежными подразделениями, включая СПиР. Теперь стало ясно видно, какой отелю нужен отдел продаж и по каким правилам он должен работать.
Нам было особенно важно четко разделить функционал между СПиР и отделом продаж, поскольку у этих подразделений разные задачи.

• Задачи отдела продаж: Выполнение плана продаж, Отчет план/факт, работа с ОТА, Бронирования с сайта, Разработка акций и тарифов, Холодный поиск корпоративных клиентов, Работа с дебиторской задолженностью, Принятие решений об изменении цен, Заключение договоров о сотрудничестве.
• Задачи СПиР (групповое и индивидуальное бронирование — функции разделены между сотрудниками): Входящие групповые запросы, Подготовка счетов, договоров, смет для групп, Меморандумы к заезду групп, Отслеживание оплат до заезда, Аналитика цен конкурентов, Календарь мероприятий, Холодный поиск корп. клиентов, Входящие индивидуальные запросы (телефон, электронная почта, соц. сети, мессенджеры), Создание бронирований, коррекция, отправка ссылки на оплату, Допродажи доп.услуг.

Формирование профилей вакансий, первичные и итоговые собеседования. Проведена базовая адаптация для каждой категории сотрудников: менеджер по бронированию, РОП, специалист отдела продаж. Важно: РОП занимался реализацией поставленных перед отделом продаж задач.

После того как Стратегия продаж прошла защиту у Заказчика, она была доведена до сотрудников всех подразделений (в виде отдельного документа), были устранены противоречия, предложены рынки сбыта и методы ценообразования и продвижения.
Здесь, в частности, были зафиксированы:

• Периоды высокого и низкого спроса (основания для формирования тарифов)
• Сегменты действующих и потенциальных партнеров, с которыми нужно провести договорную компанию
• Сегменты гостей
• Факторы, влияющие на формирование и применение тарифов, а также порядок принятия решений по ним
• Политика штрафов при отмене бронирования со стороны корпоративных клиентов и агентств
• Политика формирования агентской комиссии и т. д.

Для двух воронок продаж (включая обучение и стандарты + телефония и почта). Была выбрана CRM Bitrix24, потому что стояла задача не только настроить автоматизацию воронок, источники и движение сделок, но также настроить систему управления продажами вне отдела продаж.

Мы считаем, что Тайный звонок не всегда раскрывает потенциал ресепшн и бронирования, поскольку сложно делать выводы на основании нескольких Тайных звонков. Для получения объективной картины мы ежедневно прослушиваем около 30% звонков. Этот показатель соответствует международной практике.

В еженедельном отчете мы делаем также визуализацию основных ошибок, которые допускают телефонные операторы. Например, не называют гостя по имени, не «дожимают» его, когда он готов сделать бронирование, неправильно определяют ЛПР, не поддерживают общение в мессенджерах, когда гость сам об этом просит (например, просит прислать фото номера, ресторана и т.д.).

Результат: спасение «слитых» менеджерами броней, рекомендации по повышению конверсии бронирования, предупреждения об ошибках менеджера в звонке, обучение, направленное на устранение проблем и повышение эффективности. Еженедельно формировали отчеты для повышения качества и конверсии звонков.

Таким образом, если у вас есть контроль качества звонков, то вам гораздо легче отработать различные клиентские возражения. Это помогает повысить продажи.

Там же мы формируем Золотой фонд звонков, куда входят звонки, совершенные по всем правилам. Так мы влияем на мотивацию и определяем, кто может быть наставником. Также мы понимаем, что нужно подтянуть каждому оператору, который совершает ошибки.

Общая задача стандартов — сделать работу менеджеров и руководителей одинаковой — с точки зрения того, как все видят подходы к работе. Примеры стандартов: входящий звонок, звонок о назначении встречи, ежедневное совещание, еженедельный отчет по продажам, работа с групповыми бронированиями, конкурентный анализ и т. д. Очевидно, что унифицированный подход (использование стандартов) повышает качество работы всего отеля.

Мы добавили в систему обучения видеоформаты, которые потом остаются у клиента. Это особенно важно при текучке сотрудников: новые сотрудники гораздо быстрее смогут адаптироваться на новом месте.

Для нашего проекта мы делаем несколько моделей мотивации и в итоге оставляем ту, которая наиболее конкретному объекту. Например, для менеджеров по бронированию, сотрудников СПиР и администратора СПА мы установили окладную часть, а также фиксированные надбавки за выполнение плана личных продаж и качественное ведение CRM (заполнение и ведение клиентских карточек).

Это сделано с целью реализации стратегии продаж. За 4 месяца работы с мы провели ряд совещаний 2 раза в неделю по методике «План-Факт» анализа. Подготовили и отправили на почту протоколы совещаний, сделали видеоархивы. Благодаря таким совещаниям собственник наглядно видит, как происходит работа отделов и сколько осталось заработать денег до выполнения бюджетного плана. В системе еженедельного трекинга можно оперативно на способы достижения запланированных бюджетных показателей.

Для этого мы изучили предложения четырех подрядчиков с точки зрения стоимости и конверсии и выбрали наиболее оптимальный вариант.